Человеческий фактор
При объединении предприятий обязательно возникают кадровые проблемы, которые нельзя игнорировать. «Различия в культурах двух сливающихся компаний могут быть колоссальными, – говорит Маркс (Marks). – Если не уделять им внимания, междоусобицы неизбежны».
Основной проблемой для персонала Ward Leonard стал переезд на 100 миль, из-за которого некоторые сотрудники решили покинуть компанию. После слияния 70 специалистов из Ward и 60 работников Tech Systems составят новый штат – около 100 человек.
В области ИТ все, наоборот, прошло гладко. Связь между заводами поддерживалась на высоком уровне, и все специалисты работали в тесном сотрудничестве. Когда часть ИТ-персонала покинула фирму, длительной переподготовки кадров не потребовалось. Что касается пользователей, достаточно было небольшого инструктажа, чтобы обучить работников Ward использовать Visual Manufacturing (систему Lilly Software).
«Если человек привык работать с Microsoft Word и Excel, системы не покажутся ему такими уж разными, – говорит Вуд. – При этом ПО от Lilly намного быстрее других производственных приложений, которые мне приходилось использовать, и дает наблюдателю четкую картину того, что происходит в цехе».
Чтобы извлечь выгоду из перехода, компания Ward Leonard увеличила число пользователей erp системы. Раньше оба завода имели 22 лицензии, по окончании проекта число лицензий достигнет 60.
Основное преимущество новой системы – доступность данных. По словам Вуда, COBOL делал информацию недоступной для среднего пользователя, так как требовал составления сложного пользовательского запроса. Если Салли, работающая на погрузке, придя утром, хотела сразу же ознакомиться с ситуацией на заводе, ей нужна была помощь программиста. Поэтому чаще всего такого ознакомления не происходило.
С Visual Manufacturing пользователи могут осуществлять срочный поиск и передавать данные в Access, Excel или Word. В итоге даже неопытный пользователь в состоянии быстро найти нужную информацию или отчетность.
Чтобы переход на другую систему был плавным, Вуд предлагает: «В первую очередь, задействуйте основной персонал всех специальностей и отделов. Назначьте квалифицированного и опытного руководителя наблюдать за обеспечением потребностей обеих систем. И не пытайтесь разом перебросить все данные. Гораздо практичнее – организовать параллельное, а не последовательное внедрение».
Единство при децентрализации
В отличие от Ingersoll-Rand, Eastman Kodak сохраняет децентрализованную общую структуру из девяти автономных предприятий и десятков заводов. Однако фото-гигант также предпочел использовать единую корпоративную систему для своих заводов в Канаде, Мексике, Бразилии, Великобритании, Франции, Германии, Австралии, Китае и США. Чтобы связать ERP-системы, Kodak выбрал ПО от Fourth Shift.
Сегодня каждый производственный филиал Kodak работает как независимое предприятие, но, так как все филиалы подчинены корпорации, некоторые процессы (в области финансов, снабжения, заказов) лучше обслуживать из центра. Для такого управления Kodak и использует центральную ERP-систему.
Несмотря на децентрализацию производства и сбыта, клиенты воспринимают Kodak как единую фирму. Заказав у компании три или четыре вида товаров, покупатель, скорее всего, получит продукцию, изготовленную разными производителями. При этом он сделает только один заказ, который корпоративная ERP-система обработает и направит в соответствующие офисы и на заводы.
«В целом все традиционные элементы нашего бизнеса стали теперь более прозрачными, – говорит Боттони (Bottoni). – Компании легче сохранять структуру отчетности и процессов по всем отделениям, что позволяет лучше работать с ценами, материальными запасами, графиками и прогнозами».
Общественное выше личного
Различные поставщики представляют убедительные доводы в пользу централизованных и децентрализованных стратегий ERP. Окончательное решение следует принимать на основе знаний и прошлого опыта.
Так, одна фирма имела инфраструктуру ИТ, построенную на системе SAP, с добавленными к ней приложениями для планирования i2. После поглощений и расширения оказалось, что половина работы ведется на ERP от Oracle, а половина – на SAP. Принимая решение о консолидации ПО, фирма выбрала Oracle.
«Хотя система SAP работала отлично, у руководства сложилось впечатление, что она требует слишком большой доводки по сравнению с Oracle», – отмечает Маркс (Marks) из BrightRoad. Мнение руководства не было основано на опыте настройки Oracle. Рекомендации Маркса? Хотя личные предпочтения всегда будут играть важную роль в принятии решений, следует развивать ИТ исходя из общей стратегии.
Автор: Рамаз Алферов
Комментарии